MODELOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
“Organizar
un negocio es dotado con todo lo necesario para su funcionamiento: materias
primas, herramientas, capital y personal”
Henri Fayol (1981)
“Una organización
es en el sentido más amplio, es un acuerdo entre personas, para cooperar en el
desarrollo de alguna actividad”
León (1985)
Estos modelos son integrados y más
complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los
principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia
gerencial de Reddin.
MODELO DE LIKERT
La teoría de clima Organizacional de Likert
(citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma
que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables
que definen las características propias de una organización y que influyen en
la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes,
las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a
medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables
revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad,
están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización
tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como
consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
† Sistema
I autoritario explotador:
Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el
clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.
† El
sistema II autoritario paternalista:
Se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados,
se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da
la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
† El
clima participativo sistema III consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
† El
sistema IV participación en grupo:
Existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de
decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye
de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación
es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo
de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.
† Los
sistemas I y II corresponden a un clima cerrado: Donde existe una estructura rígida por lo
que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden
a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable
dentro de la organización.
MODELO DE GRID
Blake y Mouton fueron los pioneros en la
introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo
organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el
cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir
antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la
organización.
Esta
tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a)
Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imágen
y la realidad.
b)
Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
c)
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural
drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo
Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la
preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la
cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja preocupación por
la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al
igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la
contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido
particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones
de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre
grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de
prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las
organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como
teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una
relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización
se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de
1960 aportó un respaldo a esta argumentación) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el
empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que
los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch
son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier
diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo
dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de
Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una
organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El
apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles
referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse
para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La
enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas
relacionadas.
Los
principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de
organización: Un sistema
es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede
ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser
divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar
complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser
encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida
como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales
para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo
organizacional: Los
autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios,
que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser
sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
MODELO DE REDDIN
Este modelo se basa en el hecho de que al
administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su
eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su
estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias
de resultados de su posición en la organización. La única tarea del
administrador es ser eficaz.
LA MALLA
GERENCIAL (RED ADMINISTRATIVA): BLAKE Y MOUTON
Blake y Mouton (1964)
presentaron una teoría de la administración eficaz, la malla gerencial
(managerial grid), en la que se establecen varias características universales
de las organizaciones:
a) Existe un objetivo o propósito.
b) Todas las organizaciones tienen algún tipo de propósito u objetivo.
c) Las personas.
d) Todas las organizaciones sociales tienen miembros que están involucrados en el cumplimiento de los fines de la organización.
e) La jerarquía.
f) Todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.
a) Existe un objetivo o propósito.
b) Todas las organizaciones tienen algún tipo de propósito u objetivo.
c) Las personas.
d) Todas las organizaciones sociales tienen miembros que están involucrados en el cumplimiento de los fines de la organización.
e) La jerarquía.
f) Todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.
Describen también los objetivos generales de la dirección o
administración. Su interés por la producción, por la gente y sus asunciones
sobre la forma de usar la jerarquía para favorecer la producción.
Señalan que
existen 2 dimensiones básicas del liderazgo efectivo:
·
el interés por las personas,
·
el interés por la producción.
Dimensiones que coinciden con las dimensiones de
"consideración" e "iniciación de estructura" de los
estudios de Ohio y con la caracterización de los líderes "centrados en los
empleados" y los "orientados en la producción" de los estudios
de Michigan.
Dimensiones que son independientes y
pueden representarse gráficamente como ejes de coordenadas en los que el
interés por la gente (eje vertical) y el interés por la producción (eje
horizontal) oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9). Puesto que
son independientes, un dirigente puede tener un alto grado de interés por la
producción y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier otra
combinación posible. Según Blake y Mouton (1964) la situación
de liderazgo óptima sería la 9.9, en la que el dirigente muestra una alta
preocupación en la producción y en las personas.
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICIENCIA GERENCIAL
EL
MODELO DE REDDIN
Los beneficios de la aplicación de la
Metodología Reddin se reflejan en impactos mesurables como:
· 1.
Velocidad de
cambio en los resultados claves del negocio
2.
Aumento en la
flexibilidad de la organización
3.
Aumento en la
velocidad de respuesta para copar los desafíos del entorno
4.
Mayor compromiso
con los requerimientos de la ciencia del negocio
5.
Aprovechamiento
óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del negocio
6.
Afirmación
progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la
competitividad y de las diferencias competitivas
El sistema
organizativo basado en resultados se apoya en dos propulsores:
CONGRUENCIA ESTRATÉGICA
1.
Permite a la alta
dirección:
2.
Tomar conciencia y
dominio sobre la ciencia del negocio
3.
Tener claridad y
dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del
futuro Se la organización.
4.
Contar con una
estructura administrativa congruente con la estrategia.
5.
Acotar los
resultados estratégicos que debe producir cada posición gerencial clave.
6.
Ligar todos los
objetivos de la organización con el plan estratégico.
7.
Contar con un
sistema de información al día sobre los factores claves del negocio.
8.
Dirigir su
organización por resultados
9.
Identificar y
corregir rápidamente las causas de baja efectividad.
EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Con la metodología Reddin se implementa
un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada área, y en cada equipo
humano, así como en toda la organización. Este proceso asegura que las cosas
sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa,
decisión u objetivo se lleve a feliz término con esfuerzo óptimo. Asegura la
efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura
la transformación de ideas en Hechos.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada
persona con los resultados de su posición y con los resultados estratégicos de
la organización.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas
hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no
resultados. La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de
que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de
resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la
orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad
Organizacional.
HABLEMOS DE NUEVO SOBRE EFECTIVIDAD
Una mirada,
incluso superficial, a la operación de las más diversas empresas, basta para
apreciar cuánto de su probable éxito descansa directamente en la actuación de
sus gerentes. Usted, amigo lector, ¿es realmente efectivo en su puesto?
¿Obtiene los resultados que requiere su organización, o sólo pasa el tiempo
“chambeando”?
El trabajo del gerente es ser efectivo; éste es su
único trabajo. La efectividad gerencial, en mi opinión, no es ni más ni menos
que la obtención del rendimiento requerido en un puesto gerencial. Parece obvio
decir que todo gerente desearía ser efectivo, pero de hecho yo creo que muy
pocos hacen un esfuerzo consciente para serlo.
DELIMITADO POR UN RELOJ
Muchos gerentes
dejan que el reloj delimite su contribución potencial. Ciertamente algunos ven
su aportación simplemente como dirigir una empresa de tal a tal hora y sólo
buscan mantener su estándar. Donde uno considera que existe un gran compromiso
en cuanto al desarrollo de sus subordinados y graves problemas de creatividad
en la resolución de problemas, otro considera principalmente los vínculos de su
área con otras partes de la empresa y, por lo tanto, opta por una visión más
amplia de su responsabilidad.
En el transcurso de sus carreras, a los gerentes
les es solicitado ser efectivos en una gran variedad de situaciones. Durante un
período de sus carreras, se encuentran subordinados a un director de mano dura,
digamos a un gerente general orientado a la producción. Durante otro período,
prácticamente pueden ser independientes y trabajar solos; su efectividad
entonces bien puede ser medida por su capacidad de cambiar de estilo
apropiadamente, con respecto a una situación cambiante.
DELEGACIÓN DEL TRABAJO
Se puede ahorrar
tiempo delegando más trabajos a otros. Al recibir una asignación de una tarea
todo gerente debería preguntar: “¿quién debajo de mí puede hacer esto?” De este
modo no se está deshaciendo del trabajo, sino que se concentra en
el trabajo apropiado. Se libera de la rutina administrativa y se introduce en
las actividades de mayor importancia, tales como planeación a largo plazo,
relaciones con otros departamentos y desarrollo de Segundas manos.
El Segundo factor,
la administración del tiempo, es probablemente la habilidad más importante que
un gerente necesita adquirir. La administración del tiempo empieza con
un preciso conocimiento de cuánto tiempo tiene disponible y cómo lo va
a utilizar. Los gerentes que emprenden un estudio de la utilización de su
tiempo quedan invariablemente sorprendidos de su ineficiencia.
La toma de decisiones es el caballo de batalla de un gerente y el trabajo
principal de éste es tomar las decisiones correctas; pero la distribución en el
tiempo de las decisiones es tan importante como su precisión.
OPORTUNIDAD DE DECISIÓN
Es usual que un
gerente tenga que tomar decisiones importantes. En algunas, la acción se
pospone por buenas razones; en otras, probablemente se pospone sin ninguna
razón. Los gerentes deberían tratar de utilizar su tiempo más eficientemente,
simplemente haciéndose inaccesibles en ciertos días o entre ciertas horas, de
tal modo que puedan desarrollar sus planes sin ser interrumpidos.
CAMBIO DE ACTITUDES
Un gerente solo no
puede ser efectivo. Permanecerá siendo no-efectivo mientras no desarrolle la
efectividad o cambie la actitud de aquellos que le rodean, tanto sus
subordinados y sus colegas, como su superior. Obviamente, no todos pueden ser
cambiados en corto plazo y menos que todos, su superior. No obstante, un
gerente debe hacer de éste uno de sus objetivos principales.
CUESTIONES INESPERADAS
Cuestionar la
efectividad inesperada puede dejar a sus colegas de una pieza; aun así, los
gerentes deberían hacerlo públicamente y obtener respuestas tan pronto como
puedan. Al paso del tiempo será relativamente simple para un gerente efectivo
elevar el nivel de aspiraciones de sus colaboradores. Comparte con ellos el
fracaso y el éxito pasados. Puede sugerir que los estándares puedan ser más
elevados, y como ejemplo mostrar lo que él mismo intenta hacer.
LA MEJOR PRUEBA
Al mejorar la
efectividad de sus subordinados, un gerente también puede mejorar la suya
propia. Probablemente la mejor y única prueba de un gerente es la efectividad
de sus subordinados. Su mínima expresión será la capacidad de uno o dos de los
subordinados para colocarse en el lugar del gerente.
DIVERSIFICACIÓN DE CAMINOS
Pero la habilidad
real de un gerente está en reconocer, aceptar y manejar las diferencias; se
puede ser efectivo por diferentes caminos. Así que forzar a un subordinado
a la imitación de su gerente pudiera no funcionar o no ser necesario. Un
superior no está compitiendo en un juego de “cómo parecerse más a mí”. Tiene
que demostrar a sus subordinados que ellos deben encontrar sus estándares de
efectividad, no complaciéndolo a él, sino respondiendo a los requerimientos del
puesto.
EL MODELO TRIDIMENSIONAL DE COMPORTAMIENTO
GERENCIAL
EL PODER INTEGRADOR
El objetivo de este artículo es proporcionar al
lector una síntesis de los modelos de comportamiento gerencial existentes. El
modelo resultante de esta síntesis es parsimonioso, posee amplio dominio y
parece integrar la mayoría de los enfoques en forma lógica.
LA MULTIPLICIDAD DE MODELOS
El estado de los
estudios sobre el liderazgo ha sido resumido por venís en forma por demás
acertada:
“aparentemente, el concepto de liderazgo siempre
nos elude o se transforma, y logra mofarse de nosotros gracias a su volubilidad
y complejidad. Así que hemos inventado una infinita proliferación de términos
con los cuales debemos trabajar: liderazgo, poder, status, autoridad, rango,
prestigio, influencia, control, manipulación, dominio, etc., y aún así no
logramos definir del todo el concepto. Al revisar la trayectoria tomada por la
teoría del liderazgo, distinguimos los restos de la teoría del toque, la teoría
del gran hombre, el estilo de liderazgo de crítica incidental, del liderazgo
funcional, y finalmente el liderazgo sin líder, sin contar al liderazgo
burocrático, al liderazgo carismático, al liderazgo democrático-autocrático-Laissez -faire,
al liderazgo centrado en el grupo, al liderazgo por objetivo, etc. La
dialéctica y los cambios de énfasis en esta área contiende muy de cerca con los
vuelcos y tortuosas complicaciones de las prácticas de crianza de niños, y bien
podemos parafrasear a Gertrude Stein diciendo: un líder es
un Seguidor, es un líder.
La clasificación
del comportamiento de los gerentes, burócratas o administradores, ha ocupado la
atención de científicos políticos y administrativos, sociólogos y sicólogos
durante varios años. Actualmente existen no menos de cuarenta enfoques
diferentes en la descripción del comportamiento gerencial. Obviamente hay muy
poca convergencia en cuanto a la forma de describir el comportamiento de un
gerente. Los puntos de conflicto son muchos. ¿Existen tres estilos o cinco u ocho?
¿Son lineales u ortogonales las dimensiones subyacentes? ¿Hay un estilo ideal?
¿Es el estilo del tipo relación generalmente el más efectivo?.
EL MODELO DE COMPORTAMIENTO
En el modelo de
comportamiento que discutiremos, el estilo gerencial se define como la
predisposición conductual del líder ante situaciones diversas. Es un modelo
característico de respuesta ante una variedad de dominios particulares. El
estilo no tiene mucho que ver con el contenido de una conducta determinada,
como puede ser corregir errores, sino con la forma en que se
expresa tal conducta, como sería corregir errores con énfasis en la
eliminación de ellos en el futuro más que en el castigo por los pasados.
El dominio de un
estilo en una situación donde parece operativo, no sólo los subordinados.
Incluye a los superiores, a los compañeros, e inclusive a la tecnología y al
ambiente. Así, el término estilo gerencial se refiere al estilo que el gerente
usa en respuesta a muchos elementos de una situación particular, y no sólo con
respecto a sus subordinados.
LOS 4 ESTILOS BÁSICOS
Sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial
no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las relaciones,
mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación hacia
la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia
las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza
por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro
estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando
lugar así a ocho estilos gerenciales adicionales que constituyen una
utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos
básicos, tales como:
De allí las
tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de
3-D:
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN
Proviene de la teoría del comportamiento hacia el
enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el
Hombre, Organización y Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento
a la administración. El desarrollo organizacional tiene su
fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la
organización desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus
experiencias definen su rol en la organización. El Desarrollo
Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se
utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para
incrementar la efectividad individual y la de la organización. Se hace
foco en que la organización funcione mejor a través de un cambio total del sistema. El Desarrollo
Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o
demandas que tenga la empresa, es decir que la atención puede centrarse
en mejorar las relaciones humanas, en factores económicos, en las
relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc.
Para que el Desarrollo Organizacional sea
efectivo debe poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que
la única manera de cambiar a la organización es a través de su “cultura”.
Para poder empezar a generar esto hay que tener e cuenta varios que, por
lo menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya
que así hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.
En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo
organizacional son:
• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos
• Reducir las tensiones.
• Una “administración por equipos” más eficaz.
• Mejores métodos de solución de conflictos.
• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
• Valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
• Combatir los conflictos internos y el recelo.
• Desarmar los subgrupos.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
• Desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.
• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos
• Reducir las tensiones.
• Una “administración por equipos” más eficaz.
• Mejores métodos de solución de conflictos.
• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
• Valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
• Combatir los conflictos internos y el recelo.
• Desarmar los subgrupos.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
• Desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.
CARACTERISTICAS
La propia definición de DO presupone características como:
1. Focalización en
toda la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio sea
efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organización
necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas
que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un
programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organización
estén bien coordinadas.
2. Orientación
sistémica: El DO se orienta
a las interacciones de las diversas partes de la organización (que ejercen
influencia recíproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr
que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber
cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.
3. Agente de
cambio: El DO utiliza uno
o más agentes de cambio: personas que desempeñan el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general,
el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin
presiones de la jerarquía ni de política de la empresa.
4. Solución de
problemas: El DO no sólo
analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones;
focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación
– acción.
5. Aprendizaje
experimental: Los
participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de
entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los
participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta.
Este enfoque produce mas cambios de comportamiento que el tradicional de
lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones
abstractas.
6. Procesos
grupales: El DO se basa en
procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales
y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las
relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir
confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.
7.
Retroalimentación: El DO busca
proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos. La Retroalimentación suministra alimentación de
retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las
situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivas
mas eficaces en esas situaciones.
8. Orientación
situacional: El procedimiento
del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientando hacia la
contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades
especificas y particulares. Los participantes analizan las diversas
alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas.
9. Desarrollo de
equipos: El objetivo
general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización. Hace
énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la
integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales.
En el fondo, el DO es la aplicación de las técnicas
de las ciencias del comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las
organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios
ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de
solucionar problemas.
ETAPAS
A pesar de que existen distintas formas de generar
un D.O, generalmente se empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer
uno mas especifico de los problemas que sufre la institución. Este es el paso
previo para desarrollar los programas a utilizar y en esta parte del proceso
debe participar todo el personal.
Las etapas del Desarrollo Organizacional :
1. Decidir que se buscará el cambio a través del D.O
2. Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
3. Determinar que modela se va a utilizar.
4. Recolección de datos
5. Evaluación de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educación y seguimiento
12. Evaluación de resultados
2. Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
3. Determinar que modela se va a utilizar.
4. Recolección de datos
5. Evaluación de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educación y seguimiento
12. Evaluación de resultados
MAPA MENTAL
